Συνέντευξη στον Νίκο Χρυσικόπουλο
Σίγουρος ότι η METRO θα συνεχίσει να διαδραµατίζει πρωταγωνιστικό ρόλο στις εξελίξεις στο λιανεµπόριο και χονδρεµπόριο τροφίµων εµφανίζεται ο επικεφαλής της εταιρείας, κ. Αριστοτέλης Παντελιάδης.
Στην εφ’ όλης της ύλης συνέντευξη που παραχώρησε στο "Forbes", ο ισχυρός άνδρας της ΜΕΤRO, ο οποίος κατάφερε µαζί µε την οµάδα του να ολοκληρώσει µε επιτυχία την ενσωµάτωση του πρώην δικτύου της Βερόπουλος στον "οργανισµό" της εταιρείας του, ανοίγει τα χαρτιά του και δεν "µασάει" τα λόγια του όταν αναφέρει: "Εξελισσόµαστε γιατί θέλουµε να παραµείνουµε ζωντανοί". Εκτιµά πως η πρόκληση για όλους είναι να γίνουν αρκετά ικανοί ώστε να αναπτύσσονται σε µια µικρότερη, αρκετά διαφορετική και σίγουρα πιο ανταγωνιστική αγορά.
Ο κ. Παντελιάδης "βλέπει" και άλλο κύκλο συγκέντρωσης στην αγορά µέσα στα επόµενα δύο-τρία χρόνια, ενώ εκτιµά πως υπάρχουν προοπτικές στο εξωτερικό για το εγχώριο λιανεµπόριο. Σπεύδει, ωστόσο, να σηµειώσει πως τα επόµενα χρόνια η METRO πρέπει να επικεντρωθεί στην Ελλάδα και την Κύπρο (σ.σ. στις αρχές του 2020 εγκαινιάζει κατάστηµα Cash & Carry).
Μιλά για το project του Ελληνικού και γενικότερα της αναµόρφωσης του παραλιακού µετώπου, µε την έννοια ότι αναβαθµίζει συνολικά την Αθήνα, αλλά και για τη συµβολή του τουρισµού στην κατανάλωση. Ενώ σχολιάζει τον αναπτυξιακό νόµο αναφέροντας πως, αν και κινείται προς τη σωστή κατεύθυνση για την ελληνική οικονοµία, έχει ελάχιστη επίδραση στο εµπόριο, και αυτή µάλλον αρνητική, όπως λέει. Σε ό,τι αφορά τη µείωση της φορολογίας, λέει ότι είναι φυσικά καλοδεχούµενη, για να συµπληρώσει: "Όταν ολοκληρωθεί το πλάνο µειώσεων που έχει εξαγγείλει η κυβέρνηση, περιλαµβανοµένου και του ΕΝΦΙΑ, τότε θα έχουµε ένα επίπεδο φορολόγησης σε φυσιολογικά επίπεδα, το οποίο θα πάψει να αποτελεί αντικίνητρο για το επιχειρείν".
–Το 2019 φαίνεται να κλείνει με οριακή αύξηση του κύκλου εργασιών του λιανεμπορίου. Πώς αξιολογείτε τη φετινή επίδοση για τη βιωσιμότητα και την επόμενη ημέρα του κλάδου;
Παρότι στη δουλειά µου προσπαθώ να προετοιµάζοµαι πάντα για το χειρότερο ενδεχόµενο, είµαι γενικά αισιόδοξος και θέλω να βλέπω τα πράγµατα από τη θετική τους πλευρά. Η επίδοση της αγοράς τα τελευταία δύο χρόνια µε ικανοποιεί ιδιαίτερα. Επί οκτώ χρόνια περιµέναµε πότε επιτέλους θα σταµατήσει η πτώση. Ε, τώρα που έχουµε µια, έστω και αναιµική, άνοδο, δεν µπορούµε να γκρινιάζουµε. Από την άλλη µεριά, ας µη γελιόµαστε. Ακόµα και αν υποθέσουµε ότι η οριακή άνοδος θα συνεχιστεί για αρκετά χρόνια ακόµα, δεν θα πάρουµε ποτέ πίσω το 25% της αγοράς που εξανεµίστηκε κατά τη διάρκεια της κρίσης, ούτε το διαθέσιµο εισόδηµα θα επανέλθει εκεί που ήταν, ούτε θα γυρίσουν οι εκατοντάδες χιλιάδες άνθρωποι που έφυγαν από τη χώρα – όχι όλοι τουλάχιστον. Η πρόκληση για όλους µας είναι να γίνουµε αρκετά ικανοί ώστε να αναπτυσσόµαστε σε µια µικρότερη, αρκετά διαφορετική και σίγουρα πιο ανταγωνιστική αγορά.
–Το δικό σας τριετές πλάνο ανάπτυξης έως το 2019 βασιζόταν σε μεγάλο βαθμό στην απορρόφηση της Βερόπουλος και την αντίστοιχη ανάπτυξη του δικτύου σας. Ποιος ο απολογισμός σήμερα;
Όπως είχαµε σχεδιάσει, στο τέλος της προηγούµενης χρονιάς ολοκληρώθηκε και η απορρόφηση της Βερόπουλος. Όλα τα καταστήµατα ανακαινίστηκαν, όλοι οι εργαζόµενοι εκπαιδεύτηκαν στα νέα συστήµατα και διαδικασίες και, το πιο σηµαντικό, γίναµε µια ενιαία και δυνατή οµάδα. Για να γίνουν όλα αυτά πράξη, χρειάστηκε πολλή προσπάθεια από πολλούς ανθρώπους που έδωσαν τον καλύτερο εαυτό τους, αλλά και ένα επενδυτικό πρόγραµµα 120 εκατ. ευρώ. Άξιζε, όµως, τον κόπο: Σήµερα η METRO είναι µια διαφορετική εταιρεία, όχι µόνο στο µέγεθος, αλλά κυρίως στη δυναµική της. Έχουµε µια σταθερή ανοδική πορεία και στους δύο τοµείς δραστηριότητάς µας, τα My market και τα METRO Cash & Carry. Βελτιώνουµε την κερδοφορία µας, µάθαµε να αλλάζουµε και προχωράµε µπροστά, βλέποντας πλέον τις αλλαγές ως ευκαιρία για να γινόµαστε καλύτεροι.
–Η περίοδος των τελευταίων χρόνων χαρακτηρίστηκε από συγχωνεύσεις και συχνά θεαματικές αλλαγές στο τοπίο του κλάδου. Θεωρείτε ότι έχει αποκατασταθεί μια ισορροπία ή αναμένετε νέες αλλαγές μέσω συγχωνεύσεων και εξαγορών;
Ο κλάδος µας ήταν, και σε µεγάλο βαθµό –παρά τις εξαγορές των τελευταίων ετών– παραµένει ακόµη, αρκετά διασπασµένος. Μια τάση συγκέντρωσης υπέβοσκε ήδη από την αρχή της χιλιετίας, η οικονοµική ύφεση όµως και η συνακόλουθη µείωση του κύκλου εργασιών του κλάδου επιτάχυναν αρκετά αυτήν τη διαδικασία. Είναι πολύ θετικό πως η συγκέντρωση έγινε προς όφελος του καταναλωτή. Δεν είναι τυχαίο πως οι εταιρείες που δεν άντεξαν ήταν και αυτές που δεν προσέφεραν ικανοποιητικές υπηρεσίες στους πελάτες τους. Δεν θεωρώ ότι αυτή η διαδικασία συγκέντρωσης έχει ολοκληρωθεί. Αντίθετα, περιµένω και νέες αλλαγές στο τοπίο του λιανεµπορίου τροφίµων τα επόµενα δύο-τρία χρόνια. Προσωπικά πιστεύω ότι ο "µεσαίος χώρος" θα συνεχίσει να δέχεται σηµαντικές πιέσεις. Στο µέλλον βλέπω να ευηµερούν πολύ µεγάλες και κάποιες µικρές, αλλά εξειδικευµένες, αλυσίδες και µεµονωµένα καταστήµατα.
–Κλείνοντας τον κύκλο αναφοράς μας στο πρόσφατο παρελθόν, θα ήθελα να καταγράψετε ποιες ήταν οι παράμετροι που έπαιξαν τον σημαντικότερο ρόλο στην επιτυχία της απορρόφησης της Βερόπουλος και ποιο το μεγαλύτερο ρίσκο σε επιχειρηματικό αλλά και σε προσωπικό επίπεδο, με δεδομένο ότι εσείς πήρατε την απόφαση για μια σημαντική αλλαγή σε επίπεδο μεγεθών της εταιρείας.
Με δυο λέξεις θα έλεγα ότι οι καθοριστικοί παράγοντες ήταν οι άνθρωποι και η ταχύτητα. Στελέχη διαφόρων επιπέδων στη METRO πήραν το εγχείρηµα προσωπικά και δούλεψαν σκληρά και µε πάθος, έδωσαν τον καλύτερο εαυτό τους και πέτυχαν περισσότερα και από τα αναµενόµενα. Μεγάλη προσοχή δώσαµε εξαρχής και στους ανθρώπους της Βερόπουλος. Τους βοηθήσαµε να σταθούν στα πόδια τους, στείλαµε οµάδες έµπειρων ανθρώπων της METRO να τους υποστηρίξουν και να τους εκπαιδεύσουν στα νέα συστήµατα και τους εµπιστευτήκαµε τα καταστήµατα του δικτύου τους. Σε δεύτερη φάση, κάναµε αρκετές µετακινήσεις ανθρώπων, δίνοντας πάντα ιδιαίτερη βαρύτητα στην απάλειψη του "εµείς και εσείς". Πολλά ικανά στελέχη της Βερόπουλος κατέχουν σήµερα εξέχουσες θέσεις στον οργανισµό µας και η προέλευση του καθενός δεν έχει πια καµία σηµασία.
Ο δεύτερος παράγοντας ήταν η ταχύτητα. Παρότι δεν είχαµε καµία προηγούµενη εµπειρία (σας θυµίζω ότι η METRO δεν είχε προβεί σε καµία εξαγορά στην ιστορία της), σχεδιάσαµε αναλυτικά όλες τις ενέργειές µας και τις υλοποιήσαµε µε ακρίβεια. Και το πιο εντυπωσιακό: µέσα στο χρονικό πλάνο που είχαµε θέσει. Στην πορεία κάναµε πολλά λάθη, τα περισσότερα από τα οποία τα διορθώσαµε γρήγορα. Η µεγάλη εικόνα, όµως, είναι εξαιρετικά καλή.
Ρωτάτε για το ρίσκο. Φυσικά και υπήρχε, και ήταν τεράστιο. Όπως ξεκαθάρισα από την πρώτη στιγµή, τόσο δηµόσια όσο και εσωτερικά στην εταιρεία, δεν υπήρχε περιθώριο αποτυχίας, δεν υπήρχε τρόπος οπισθοχώρησης. Ή θα πετυχαίναµε ή θα βουλιάζαµε. Και αυτό, ξέρετε, µερικές φορές ωθεί προς τα µπρος και βοηθά την επιτυχία του εγχειρήµατος.
–Από την πλευρά σας, τι περιλαμβάνει πλέον ο σχεδιασμός σας για τα επόμενα τρία χρόνια; Έχετε πρόσφατα αναφερθεί σε επενδύσεις της τάξης των 100 εκατ. ευρώ.
Έχουµε πράγµατι σχεδιάσει ένα έντονο επενδυτικό πλάνο. Θα επεκτείνουµε και τα τρία Κέντρα Διανοµής µας, ώστε να µπορούν να υποστηρίξουν την ανάπτυξή µας. Θα ανοίξουµε αρκετά νέα καταστήµατα και θα ανακαινίσουµε παλαιότερα. Θα εισαγάγουµε πολλές τεχνολογικές καινοτοµίες στα καταστήµατα, ενώ, ταυτόχρονα, συνεχίζουµε να επενδύουµε στο e-shop µας. Ανοίγουµε το Cash & Carry µας στη Λεµεσό, το πρώτο βήµα της METRO εκτός Ελλάδας. Σε εφαρµογή ενός νέου τρόπου προσέγγισης του χώρου της εστίασης από τα Cash & Carry, επενδύουµε σε ένα εκτεταµένο δίκτυο πωλητών και οχηµάτων διανοµής. Με µία λέξη, εξελισσόµαστε γιατί θέλουµε να παραµείνουµε ζωντανοί.
–Τουλάχιστον η Αθήνα, σε επίπεδο αγοράς, φαίνεται να αποκτά και διαφορετικά χαρακτηριστικά. Σταδιακά καθίσταται εντονότερος τουριστικός προορισμός, την ώρα που το Airbnb έχει κερδίσει σημαντικό μερίδιο αγοράς. Υπάρχει, μάλιστα, σε τελικό στάδιο σχεδιασμού μια τεράστια δομική αλλαγή, μέσα από το project του Ελληνικού. Πόσο έχει επηρεάσει αυτό το λιανεμπόριο, πόσο τον δικό σας κύκλο εργασιών και τι θέση έχει στον σχεδιασμό σας για την επόμενη μέρα;
Ο τουρισµός µας επηρεάζει θετικά, τόσο άµεσα όσο και έµµεσα. Επηρεάζει, φυσικά, τα Cash & Carry, γιατί ο τουρίστας αγοράζει από µικρά καταστήµατα και τρώει, πίνει καφέ και ποτό έξω. Έχοντας το 45% αυτής της αγοράς, είµαστε ιδιαίτερα ωφεληµένοι. Αφορά όµως και το σούπερ-µάρκετ, στον βαθµό που οι Airbnb τουρίστες χρειάζονται υλικά για να µαγειρέψουν.
Είναι, επίσης, δεδοµένο ότι ο τουρισµός ευνοεί ολόκληρη την οικονοµία, καθώς φέρνει ζεστό χρήµα, το οποίο κυκλοφορεί. Είµαι αισιόδοξος για το project του Ελληνικού και γενικότερα της αναµόρφωσης του παραλιακού µετώπου, µε την έννοια ότι αναβαθµίζει συνολικά την Αθήνα ως τουριστικό προορισµό. Μην ξεχνάτε ότι σε απόσταση δύο-τριών ωρών κατοικούν εκατοντάδες εκατοµµύρια Ευρωπαίοι που έχουν ακούσει πολλά για την Ελλάδα και οι περισσότεροι δεν την έχουν ακόµη επισκεφθεί. Με τις απευθείας αεροπορικές συνδέσεις, µια long-weekend εκδροµή είναι το λιγότερο που µπορούµε να περιµένουµε.
–Εκτός της Κύπρου, υπάρχει πρόσφορο έδαφος εισόδου και σε άλλες γειτονικές αγορές, είτε στο χονδρεμπόριο είτε στο λιανεμπόριο;
Φυσικά και υπάρχει. Έχουµε άλλωστε ένα λαµπρό παράδειγµα, τον Βερόπουλο, που, ενώ απέτυχε στην Ελλάδα, πηγαίνει εξαιρετικά στη Βόρεια Μακεδονία και πολύ καλά στο Βελιγράδι. Θεωρώ ότι το ελληνικό λιανεµπόριο, εξαιτίας του έντονου ανταγωνισµού που αντιµετωπίζει, είναι ιδιαίτερα αποτελεσµατικό. Αν όµως µε ρωτάτε για τη METRO, θα έλεγα ότι βασικό συστατικό της επιτυχίας στο επιχειρείν αποτελεί η ισορροπία µεταξύ της τόλµης και της επίγνωσης των δυνατοτήτων της επιχείρησης. Τα επόµενα χρόνια πρέπει να επικεντρωθούµε στην Ελλάδα και την Κύπρο.
–Υπάρχει χώρος κινήσεων και στη λιανική αγορά της Κύπρου;
Η Κύπρος είναι γεµάτη σούπερ-µάρκετ κάθε µεγέθους, από συνοικιακά καταστήµατα µέχρι υπεραγορές. Και καθώς οι µέχρι πρότινος τοπικοί παίκτες ανοίγουν καταστήµατα και σε άλλες πόλεις, πέρα από τη βάση τους, ο ανταγωνισµός µεγαλώνει ακόµα περισσότερο. Κατά την άποψή µου, η Κύπρος δεν χωρά άλλη µία αλυσίδα σούπερ-µάρκετ. Από την άλλη µεριά, όµως, παρέχει ευκαιρίες για εξαγορές.
–Υπάρχει στον κλάδο σας μια γενικότερη τάση αξιοποίησης των τεχνολογιών, τόσο σε επίπεδο καθημερινής διαχείρισης όσο και σε επίπεδο παροχής υπηρεσιών προς τους πελάτες εντός των καταστημάτων. Πώς τοποθετείστε απέναντι σε αυτή την πραγματικότητα;
Θα έλεγα ότι στα καταστήµατά µας εισερχόµαστε στη δεύτερη φάση του ψηφιακού µετασχηµατισµού. Η πρώτη φάση αφορούσε την εισαγωγή της βασικής τεχνολογίας, κάποια PC δηλαδή στους χώρους διοίκησης του καταστήµατος και στα ταµεία, καθώς και φορητά τερµατικά που κάνουν διάφορες δουλειές µέσα στο κατάστηµα. Η φάση που ξεκινά τώρα είναι πολύ πιο εντυπωσιακή και περιλαµβάνει διαδραστικές οθόνες επαφής µε τον πελάτη για πληροφόρηση, διασκέδαση, έκδοση κουπονιών κ.λπ., οθόνες για προώθηση προϊόντων σε διάφορα σηµεία του καταστήµατος, tablet σε όλα τα τµήµατα του καταστήµατος για απευθείας ενηµέρωση και εκπαίδευση των εργαζοµένων σε αυτά, ζυγαριές µε οθόνες που µεταδίδουν πληροφορία και µηνύµατα σε αυτόν που ψωνίζει και διάφορα applications για τον πελάτη, πέρα, φυσικά, από το ίδιο το ηλεκτρονικό κατάστηµα.
–Τον τελευταίο χρόνο καθίσταται εντονότερη –σε ευρύτερο επίπεδο επικαιρότητας– η διασύνδεση της βιωσιμότητας και της πράσινης ανάπτυξης των εταιρειών. Πόσο επηρεάζει τη λειτουργία σας;
Αποτελούσε πάντοτε πεποίθησή µου ότι η φροντίδα προς το περιβάλλον µπορεί και πρέπει να συνάδει µε εξοικονόµηση πόρων. Αυτό στη METRO το έχουµε κάνει πράξη, έχοντας επενδύσει αρκετά εκατοµµύρια σε τεχνολογικά συστήµατα που επιτυγχάνουν µεγάλη εξοικονόµηση ενέργειας. Έχουµε ολοκληρώσει την αλλαγή όλων των φωτιστικών σωµάτων σε όλα µας τα καταστήµατα µε φωτιστικά σχεδιασµένα από το δικό µας τµήµα έρευνας και ανάπτυξης, τα οποία έχουν βραβευθεί διεθνώς και παράγουν εξαιρετικό αισθητικό αποτέλεσµα µε τη µέγιστη οικονοµία. Το ίδιο κάναµε και στα Κέντρα Διανοµής µας και, από τον προηγούµενο χρόνο, έχουµε ξεκινήσει τη µετάβαση σε ψυκτικά µέσα πολύ πιο φιλικά προς το περιβάλλον, που δεν χρησιµοποιούν φρέον και επιτυγχάνουν, επίσης, σηµαντική οικονοµία. Ξεκινούµε να χρησιµοποιούµε, επίσης, την παραγόµενη θερµότητα των ψυγείων για θέρµανση του καταστήµατος.
Θα συνεχίσουµε στην κατεύθυνση αυτή, γιατί είναι υποχρέωσή µας προς την κοινωνία και τον πλανήτη. Είµαστε, άλλωστε, η πρώτη εταιρεία του κλάδου που απέκτησε πρόσφατα ISO 50001. Θα επιµείνω, όµως, ότι η έξυπνη και διατηρήσιµη πράσινη ανάπτυξη είναι αυτή που ωφελεί ταυτόχρονα το περιβάλλον και τον επενδυτή.
Η έννοια της βιωσιµότητας έχει και µια άλλη διάσταση: Μια επιχείρηση πρέπει να είναι έµπρακτα ενταγµένη στην κοινωνία στην οποία δραστηριοποιείται. Να επιστρέφει, δηλαδή, αξία στο κοινωνικό σύνολο. Η δέσµευση της METRO στα θέµατα υπεύθυνης συµπεριφοράς είναι διαχρονική και πολυδιάστατη. Η εταιρεία έχει ενοποιήσει όλες τις καλές πρακτικές που ανέκαθεν εφάρµοζε σε µια ολοκληρωµένη οµπρέλα δράσεων Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης υπό τον τίτλο "Πράξεις Ευθύνης", µε έµφαση στην κοινωνία, τους εργαζοµένους, τους πελάτες και το περιβάλλον. Μέσω αυτών, υποστηρίζει σταθερά και σε ετήσια βάση το έργο µεγάλου αριθµού φιλανθρωπικών ιδρυµάτων και φορέων.
Τοποθετώντας στο επίκεντρο των προτεραιοτήτων µας τους εργαζοµένους µας, έχουµε σχεδιάσει και παρέχουµε ένα από τα µεγαλύτερα προγράµµατα ιδιωτικής ασφάλισης στη χώρα, ενώ, παράλληλα, υλοποιούµε µαζί τους εθελοντικές δράσεις µε σηµείο αναφοράς την οµαδικότητα και επίκεντρο την τοπική κοινωνία: Τα "Χιλιόµετρα Προσφοράς", µε αγώνες δρόµου φιλανθρωπικού χαρακτήρα σε όλη την Ελλάδα, και τις δράσεις αστικής παρέµβασης "Πάµε Μπροστά - Δίνουµε Πίσω", µέσω των οποίων αναβαθµίζουµε πλατείες και πάρκα σε µεγάλες ελληνικές πόλεις κοντά σε καταστήµατά µας.
–Πόσο επηρεάζουν τη λειτουργία της εταιρείας οι πρόσφατες αλλαγές μέσω του νέου αναπτυξιακού νόμου και των παρεμβάσεων στη φορολογία;
Σύµφωνα µε µια πατροπαράδοτη πεποίθηση της ελληνικής Πολιτείας, εµπόριο και ανάπτυξη δεν πάνε µαζί. Το εµπόριο θεωρείται στη χώρα που το γέννησε λίγο-πολύ παρασιτικό επάγγελµα και δεν περιλαµβάνεται ποτέ στα κίνητρα των αναπτυξιακών νόµων. Έτσι, παρότι αναµφίβολα ο νέος αναπτυξιακός νόµος κινείται προς τη σωστή κατεύθυνση για την ελληνική οικονοµία, έχει ελάχιστη επίδραση στο εµπόριο, και αυτή µάλλον αρνητική. Ακόµα και δραστηριότητες οι οποίες σε άλλους κλάδους επιδοτούνται, µια εµπορική επιχείρηση πρέπει να τις χρηµατοδοτήσει µόνη της. Σας αναφέρω, για παράδειγµα, τις υπηρεσίες logistics: Στη METRO έχουµε τρία Κέντρα Διανοµής συνολικής έκτασης 80.000 τετραγωνικών µέτρων, από τα οποία διακινούµε εµπορεύµατα αξίας 1 δισ. κάθε χρόνο. Οι επεκτάσεις που πρόκειται σύντοµα να υλοποιήσουµε, έκτασης 25.000 τετραγωνικών µέτρων, θα πρέπει να γίνουν αποκλειστικά µε δικά µας κεφάλαια.
Πέρα από αυτά, ο αναπτυξιακός νόµος περιλαµβάνει κάποιες ρυθµίσεις ιδιαίτερα αρνητικές για το εµπόριο, όπως την αύξηση του κόστους εργασίας των εργαζοµένων µερικής απασχόλησης, παραγνωρίζοντας προφανώς πόσο απαραίτητη είναι αυτή για ένα εµπορικό κατάστηµα.
Σε ό,τι αφορά, τέλος, τη µείωση της φορολογίας, είναι φυσικά καλοδεχούµενη. Όταν ολοκληρωθεί το πλάνο µειώσεων που έχει εξαγγείλει η κυβέρνηση, περιλαµβανοµένου και του ΕΝΦΙΑ, ο οποίος δεν άλλαξε ακόµη καθόλου για τις επιχειρήσεις, τότε θα έχουµε ένα επίπεδο φορολόγησης σε φυσιολογικά επίπεδα, το οποίο θα πάψει να αποτελεί αντικίνητρο για το επιχειρείν.
–Για τον καταναλωτή η... 100% "ελληνικότητα" μιας επιχείρησης φαίνεται να λειτουργεί. Άλλωστε, ακόμα και μη ελληνικές επιχειρήσεις προσπαθούν να αναδείξουν τα στοιχεία της ελληνικότητάς τους. Tι ρόλο παίζει για εσάς η ελληνικότητα αυτή σήμερα;
Είµαστε υπερήφανοι για το γεγονός ότι η METRO είναι µια 100% ελληνική εταιρεία. Θεωρούµε, επίσης, πολύ σηµαντικό ότι στον κλάδο µας πολλές ελληνικές επιχειρήσεις έχουν πετύχει και µεγαλώσει, ενώ πολλές σηµαντικές πολυεθνικές έχουν αναγκαστεί να αποχωρήσουν. Από την άλλη πλευρά, δύο σηµαντικές διεθνείς επιχειρήσεις εµφανίζουν εξαιρετικές επιδόσεις, ενώ αρκετές ελληνικές πτώχευσαν ή αναγκάστηκαν να πουληθούν. Τι σηµαίνει τελικά όλο αυτό; Κατά τη γνώµη µου, δεν είναι η εθνικότητα αυτή που καθορίζει την προτίµηση του καταναλωτή. Είναι να κάνεις καλά τη δουλειά σου και να εξυπηρετείς σωστά τον πελάτη σου.
–Έχοντας πλέον ξεφύγει από τα μεγέθη μιας μέσης ελληνικής ιδιόκτητης επιχείρησης, πώς αντιλαμβάνεστε τον ρόλο της "οικογενειακής" επιχείρησης στην Ελλάδα; Τι έχει αλλάξει στον τρόπο που την αντιλαμβάνεστε;
Η METRO είναι µια από τις µεγαλύτερες επιχειρήσεις στην Ελλάδα σε αριθµό εργαζοµένων και σε κύκλο εργασιών. Σε έναν τόσο βαρύ και περίπλοκο οργανισµό, η έννοια της οικογενειακής ιδιοκτησίας δεν µπορεί να έχει καµία σχέση µε το κλασικό στερεότυπο µιας µικρής επιχείρησης, όλες τις καίριες θέσεις της οποίας καταλαµβάνουν µέλη της οικογένειας.
Υπάρχει, όµως, µια ειδοποιός διαφορά και είναι πολύ σηµαντική σε µια οικογενειακή επιχείρηση, όσο µεγάλη και αν είναι. Η τελική ευθύνη των κρίσιµων αποφάσεων βαραίνει το ή τα µέλη της οικογένειας που ασκούν την ανώτατη διοίκηση. Δεν υπάρχει κανένα διοικητικό συµβούλιο ή executive committee κάπου στο εξωτερικό να µοιραστεί το βάρος και την ευθύνη. Αυτό δίνει µεγάλη ταχύτητα απόφασης, αλλά µερικές φορές κάνει τη ζωή λίγο πιο δύσκολη.
–Πώς αντιλαμβάνεστε την εξέλιξη των διατροφικών τάσεων και πώς προσαρμόζεστε σε αυτήν;
Μια τεράστια αλλαγή προς το καλύτερο βρίσκεται σε εξέλιξη στον δυτικό κόσµο σε ό,τι αφορά τα ζητήµατα διατροφής. Τόσο η διόγκωση του φαινοµένου της παχυσαρκίας όσο και ένας διαφορετικός τρόπος σκέψης των millennials βοηθούν στην καθιέρωση της ισορροπηµένης διατροφής χωρίς ακρότητες ως κυρίαρχη τάση. Ο κλάδος µας βρίσκεται στο επίκεντρο αυτής της αλλαγής και, ως εταιρεία, αντιληφθήκαµε από την πρώτη στιγµή το µήνυµα.
Όχι απλώς προσαρµοστήκαµε, αλλά το αγκαλιάσαµε και σήµερα πρωτοπορούµε στη χώρα µας στην κατεύθυνση αυτή. Κάτω από τον τίτλο "Μάθε, Φάε, Ζήσε" εντάσσουµε µια πλειάδα δράσεων, που ξεκινούν από τη διαµόρφωση της ποικιλίας και φτάνουν σε όλες τις προωθητικές ενέργειες, για να βοηθήσουµε τους πελάτες µας να τραφούν πιο υγιεινά χωρίς να χάσουν την απόλαυση που προσφέρει το καλό φαγητό.
forbes/capital.gr
